A股家电行业股票大涨，有几个龙头股已接近其历史最高股价。再翻看过去5年以上时期，大多数龙头股都处于一直上涨的趋势，大致都有好几倍或以上的市值增幅。如果再进一步翻看这些公司的历史业绩，也都普遍呈现一直增长的态势。
家电行业，给人感觉是传统的行业、稳定的行业，不像互联网高速增长这么性感。然而，为什么他们能够保持多年增长，进而推动企业价值不断增长呢？他们一定做对了什么。
如果能挖掘他们在这个传统行业里的一些好的做法，特别是一些推动价值增长的企业战略、经营策略等等，一定可以给其他的传统行业、其他的制造业带来很大启发。
一、让我们先看看家电行业的基本概况。
根据行业内有关上市公司的定期报告，2018年，家用空调行业销售额是低个位数增长，冰箱、洗衣机行业录得个位数的下降，而热水器与厨房电器行业则是高个位数下降。
与行业总额形成对比的是，消费升级趋势持续，并呈现出体验经济、社群经济等特征。产品的品牌、品质、设计、技术成为影响消费决策的关键因素，特别是大容量、健康化、艺术化、智能化产品日益受到青睐，好产品可以获得显著溢价。例如，2018年冰箱和洗衣机产品的销售均价同比有10%左右的显著增长。
此外，整个行业格局方面，行业集中度持续提升，销售渠道线上线下融合趋势明显。线下渠道负增长，线上渠道比重提升，但增幅放缓。电商平台加速下沉至农村市场，传统线下渠道也在开发电商平台。
所以，这个行业在各方面都呈现出一个成熟行业的模样。
二、海尔是怎么做的？
让我们梳理一下海尔的经营思路和当中的亮点：
第一，产品线方面，海尔采取全产品线策略，白电厨电都基本涉猎。产品包括冰箱、冰柜、空调、热水器、厨房电器等等。
点评：成熟市场也意味着存量市场，在存量市场抢夺市场份额是比较困难的。因此，与其投入资源扩大市场份额，还不如提高单个顾客购买的产品范围，也就相当于通过提供产品矩阵提高客单价。
第二，商业模式方面，目前海尔自称为消费者提供“一站式、场景化、定制化”的成套智慧家电解决方案。具体包括：在制造环节，由大规模制造向大规模定制转型，用户全流程参与的大规模定制占比达19%，实现产品不进仓库或少进仓库的突破，并驱动新产品研发周期降低50%以上。
在销售环节，2018年建设4个加智慧家庭城市体验中心，423个全屋智慧家庭集成店，1037个全网智慧家庭体验店，在门店实现成套产品、成套方案、成套展示是解决。2018年全屋集成渠道零售总额超过51亿元，增长超过100%。
在产品设计环节，开拓IoT以及AI技术，在面向用户使用的场景扩大语音交互的应用，形成使用的交互式入口，提高用户端的智能化与数据化。
点评：看来海尔是在尝试和实践Ｃ２Ｍ的商业模式。这种模式是商业步入智能时代的必然趋势。从海尔的业务开展情况来看，这个模式的推动是有显著成效的，也反证这个模式是大势所趋。
第三、技术创新与产品迭代方面。海尔坚持以用户最佳体验为目标，不断推陈出新。例如，冰箱产品强化保鲜技术，每年都有数款相应新式型号推出；洗衣机产品针对部分高端面料不能水洗的问题，创新研发的空气洗技术，以及高端产品线搭载RFID衣物识别技术，快速识别材质、颜色、款式等信息，再进一步制定个性化的洗护方案等等。
点评：家电行业的技术创新总体来看不算剧烈，但产品设计和技术的微创新还是挺多。对于行业内企业来说，就算不追求引领市场，起码要能跟上市场潮流，否则有产品落伍脱销的风险。
第四，渠道布局方面，一方面在空间上实现国内了1234线城市的全覆盖，全国已建设8000多家县级专卖店，1万多家乡镇网络。另一方面线上渠道继续发力，2018年电商零售增幅29%。
点评：家电作为一种消费类产品，能够广泛地触达消费者非常重要，也就是所谓的要“买得到”。从情况来看，海尔的渠道经营足够全面，也足够下沉。
第五，海外市场方面，2018年北美市场收入增长13%，是该市场增长最快的家电公司；欧洲市场增长25%；南亚市场增长25%；日本市场增长10%，好于日本家电市场3%的增长。新西兰市场份额第一，澳大利亚市场份额市场第二；泰国，马来西亚等东南亚市场增长30%以上；拉美市场增长58%。
点评：单从业务数据来看，海尔在海外扩张的效果是不错的。
三、海尔带给我们的启示。
家电行业的属性是中频消费品，要在这个行业取得长远发展，无非围绕着成本优势、品牌优势、渠道优势这几个方面展开竞争。通过拆解其经营思路，发展海尔很好地回应了这几个战略要点，从而推动海尔在一个成熟的行业中取得稳定的、显著的增长。也因此可以预判，海尔将在可见的未来大概率保持其竞争力和行业地位。
经过上述分析，让我们进一步归纳海尔经验带给其他消费品制造业企业的启示：
1. 产品战略方面，是采取单品策略还是多品类的打法，应该说各有千秋。这需要企业结合行业发展阶段，还有特别是自身的制造能力和优势予以来确定。
2. 随着智能时代的到来，C2M模式是商业模式列车的下一站。道理很简单，就是因为它能更好、更高效地满足消费者的个性化需要。所有消费品制造企业都应把此作为自身的追求，根据自身情况以及相应的技术成熟度，适时重整商业模式和各个业务链条。所谓“未雨绸缪”，一定要提前规划如何构建好新时代的竞争力。
3. 家电作为消费类产品行业，销售渠道的完善铺设可谓是经营的基本功。在这方面，企业可以审视自身的渠道经营足够全面，是否已充分开拓线上所有可以使用的渠道，以及针对自身的市场群体，下沉的深度是否足够深，等等。总之，要最大限度地触达目标人群。
4. 要根据行业特点，适度适时投入产品创新。有些行业的技术变革非常迅猛，有些行业则可享受稳定的技术环境。企业要深刻理解行业特点，继而以符合行业逻辑的力度投入产品创新和技术研发，确保自身的竞争力维持在合理水准。
5. 中大型制造企业，在中国市场站稳脚跟后，如果有自身独特的优势，尤其是成本优势，应该考虑开拓海外市场，从而获得新的增量市场，实现全球化增长。